Assertiviteit: waarom nemen sommige mensen het woord terwijl anderen wachten tot ze worden gevraagd?

Een groepsopdracht begint. Voordat iemand de opdracht goed heeft gelezen, zegt één persoon: "Oké, we doen het zo. Jij neemt dat deel, ik schrijf de samenvatting."

De anderen knikken. Sommigen zijn opgelucht dat iemand de leiding neemt. Een van hen had een beter idee, maar vond nooit echt het juiste moment om het te zeggen.

Waarom stappen sommige mensen vanzelf naar voren, terwijl anderen wachten tot ze worden gevraagd, ook als ze iets bij te dragen hebben?

Een deel van de verklaring ligt in wat psychologen assertiviteit noemen. In het Big Five-model is dat een van de zes facetten van extraversie. Het facet beschrijft hoe makkelijk je het woord neemt, de leiding neemt en probeert te sturen wat een groep doet.

Wat betekent assertiviteit?

In het dagelijks taalgebruik betekent "assertief" vaak dat je voor jezelf opkomt zonder onbeleefd te zijn. In de persoonlijkheidspsychologie is de betekenis breder: een neiging om sociale ruimte in te nemen, leiding te geven en anderen te beïnvloeden.

Mensen die hoog scoren, herkennen zich vaak hierin:

• Je neemt de leiding als een groep richting nodig heeft.
• Je probeert leiding te geven aan anderen, vaak zonder erover na te denken.
• Je houdt graag de touwtjes in handen over hoe dingen worden gedaan.
• Je neemt vroeg het woord in vergaderingen en discussies.
• Stilte in een groep geeft je zin om die te vullen.

Mensen die laag scoren, laten meestal anderen leiden. Dat betekent niet dat ze geen mening, vaardigheden of zelfvertrouwen hebben. Ze voelen gewoon geen sterke drang om de touwtjes in handen te nemen.

Het gaat er niet om hoe zeker je van jezelf bent, maar hoe sterk je je aangetrokken voelt tot de leiding nemen.

Extraversie is de meest consistente voorspeller van leiderschap

Wie wordt de leider? Persoonlijkheidsonderzoek houdt zich daar al lang mee bezig.

Een grote meta-analyse uit 2002 bundelde 222 correlaties uit 73 steekproeven. Van de Big Five-eigenschappen had extraversie het meest consistente verband met leiderschap, zowel met wie in groepen als leider naar voren kwam als met hoe effectief leiders werden beoordeeld. De correlatie was 0,31, een gemiddeld effect naar de maatstaven van persoonlijkheidsonderzoek.

De studie keek naar extraversie als geheel, niet specifiek naar assertiviteit. Maar assertiviteit is het deel van extraversie dat het meest direct over de leiding nemen gaat, dus het is een redelijke gok dat een groot deel van het verband daarlangs loopt.

Wie de leiding neemt, lijkt competent, ook als dat niet zo is

Waarom krijgen assertieve mensen zoveel invloed? Eén antwoord is ongemakkelijk.

In twee studies met taakgroepen maten onderzoekers dominantie als eigenschap, een naaste verwant van assertiviteit, en vroegen ze groepsleden, buitenstaanders en onderzoeksmedewerkers hoe competent elke persoon overkwam. Mensen met meer dominantie werden als competenter beoordeeld, zelfs nadat de onderzoekers rekening hadden gehouden met hun werkelijke vaardigheden.

Toen de onderzoekers specifiek gedrag telden, zagen ze dat dominante mensen vaker gedrag vertoonden dat competentie uitstraalt, en dat zorgde er weer voor dat anderen hen als competent zagen.

De les werkt twee kanten op. Scoor je hoog, dan is je invloed misschien groter dan je deskundigheid. Scoor je laag, dan wordt je kennis misschien ondergewaardeerd, simpelweg omdat je minder zegt.

Te veel en te weinig kosten allebei iets

Is meer assertiviteit altijd beter voor een leider? Blijkbaar niet.

In een reeks van drie studies ontdekten onderzoekers dat mensen die als duidelijk weinig of duidelijk erg assertief werden gezien, als minder effectieve leiders werden beoordeeld. Te weinig assertiviteit beperkte wat er gedaan werd. Te veel beschadigde relaties.

De onderzoekers zagen ook dat collega's leiders vaak te veel of te weinig assertiviteit toeschreven. Het ideaal ligt met andere woorden ergens in het midden, en veel mensen missen het in de ene of de andere richting.

De assertieve leider haalt niet altijd de beste resultaten

Een studie bij pizzarestaurants voegde er nog een wending aan toe.

Vestigingen met leiders die hoog scoorden op extraversie maakten meer winst als de medewerkers passief waren. Als medewerkers proactief waren en met eigen ideeën kwamen, draaide het patroon om: vestigingen met minder extraverte leiders deden het beter. Een laboratoriumexperiment liet hetzelfde patroon zien.

De verklaring van de onderzoekers was dat extraverte leiders minder openstonden voor suggesties van proactieve medewerkers. Het woord nemen is nuttig als niemand anders het doet. Het is minder nuttig als anderen al goede ideeën hebben.

Assertiviteit is niet hetzelfde als agressie

Dit is een belangrijk onderscheid.

Assertiviteit gaat over de leiding nemen en je stem laten horen. Het zegt niets over of je dat vriendelijk of hard doet. Dat deel valt onder aangenaamheid, en in het bijzonder onder het facet samenwerking.

Iemand kan hoog scoren op assertiviteit en hoog op aangenaamheid: iemand die de leiding neemt, maar luistert en anderen goed behandelt. Een ander kan hoog scoren op assertiviteit en laag op aangenaamheid: iemand die de leiding neemt en anderen opzij duwt. De eerste wordt vaak ervaren als een goede leider, de tweede als dominant en bazig.

Assertiviteit is ook niet hetzelfde als zelfvertrouwen. Geloven dat je taken aankunt, valt onder het facet zelfeffectiviteit, bij zorgvuldigheid. Je kunt heel bekwaam zijn en dat weten, en toch liever anderen de groep laten leiden.

Wat betekent een hoge of lage score?

Hoge assertiviteit

Je neemt vanzelf initiatief en vindt het prima om namens een groep beslissingen te nemen. Anderen kijken vaak naar jou als er iets moet gebeuren.

De keerzijde kan zijn dat je discussies domineert, te snel beslist of de ideeën van stillere mensen mist.

Lage assertiviteit

Je laat liever anderen leiden en draagt graag bij zonder de leiding te hebben. Je luistert vaak meer dan dat je praat.

Dat kan je een goede teamspeler en een aandachtige luisteraar maken. Het risico is dat je standpunten en vaardigheden onopgemerkt blijven, simpelweg omdat je ze niet naar voren brengt.

Beide beschrijvingen gaan over typische neigingen, niet over regels die in elke situatie gelden.

In het dagelijks leven

• Op het werk: Hoge scoorders komen vaak in leidinggevende rollen terecht. Scoor je laag, dan kan het helpen om voor een vergadering één punt voor te bereiden en dat vroeg te zeggen, voordat de discussie is uitgekristalliseerd.
• Als leidinggevende: Scoor je hoog, vraag dan naar de mening van anderen voordat je de jouwe geeft. De pizzastudie suggereert dat je team misschien betere ideeën heeft dan je hoort.
• In relaties: Partners met heel verschillende scores kunnen in een patroon belanden waarin de een beslist en de ander zich aanpast. Dat werkt totdat de stillere zich niet gehoord voelt.
• Bij onderhandelingen: Hoge scoorders vinden het meestal makkelijker om te zeggen wat ze willen. Lage scoorders hebben er baat bij om van tevoren te bepalen wat ze willen en te oefenen om dat te zeggen.

Kan assertiviteit veranderen?

Persoonlijkheid is vrij stabiel, maar verandert wel.

In een groot langlopend onderzoek onder volwassenen, gemeten met de vragenlijst waarop de facetten in onze test zijn gebaseerd, nam assertiviteit toe van ongeveer 30 tot 60 jaar.

Assertiviteit kun je ook als vaardigheid oefenen. Je hoeft niet iemand te worden die altijd de leiding neemt, maar je kunt leren je uit te spreken als het ertoe doet:

• Let op wanneer je iets nuttigs te zeggen hebt, en zeg het voordat het moment voorbij is.
• Onthoud dat anderen het woord nemen vaak opvatten als competentie, terecht of niet.
• Scoor je hoog, oefen dan om eerst een vraag te stellen voordat je een antwoord geeft.
• Gebruik heldere, rustige taal in plaats van volume of druk.

Veelgestelde vragen

Is hoge assertiviteit hetzelfde als bazig zijn?

Nee. Assertiviteit gaat over de leiding nemen. Of dat bazig overkomt, hangt grotendeels af van hoe attent je bent, en dat wordt gemeten onder aangenaamheid.

Kunnen introverte mensen goede leiders zijn?

Ja. Het verband tussen extraversie en leiderschap is echt, maar gematigd, dus er blijft veel ruimte voor andere kwaliteiten. De pizzastudie suggereert ook dat minder extraverte leiders betere resultaten kunnen halen met proactieve teams.

Is lage assertiviteit hetzelfde als een laag zelfbeeld?

Nee. Veel mensen met lage assertiviteit voelen zich goed over zichzelf. Ze dragen alleen liever bij op manieren waarbij ze anderen niet hoeven te sturen.

Hoe wordt assertiviteit gemeten in de Big Five-test?

Onze test is gebaseerd op de IPIP-NEO-120, waarin elk facet wordt gemeten met vier uitspraken. Bij assertiviteit gaan ze over de leiding nemen, proberen leiding te geven aan anderen, verantwoordelijkheid nemen voor dingen en wachten tot anderen het voortouw nemen. Die laatste telt omgekeerd mee. Lees de score als een aanwijzing voor een patroon, niet als een volledige beschrijving van wie je bent.

Ontdek waar jij scoort

Assertiviteit is maar een van de zes facetten van extraversie. Je kunt stil zijn op feestjes en toch degene zijn die de leiding neemt als er iets gedaan moet worden.

Doe de Big Five-test en bekijk je hele profiel, met alle 30 facetten.

Bronnen

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
• Anderson, C. & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491–503.
• Ames, D. R. & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
• Grant, A. M., Gino, F. & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
• Terracciano, A., McCrae, R. R., Brant, L. J. & Costa, P. T. (2005). Hierarchical linear modeling analyses of the NEO-PI-R scales in the Baltimore Longitudinal Study of Aging. Psychology and Aging, 20(3), 493–506.
• Johnson, J. A. (2014). Measuring thirty facets of the Five Factor Model with a 120-item public domain inventory: Development of the IPIP-NEO-120. Journal of Research in Personality, 51, 78–89.