Настойчивость: почему одни берут слово, а другие ждут, пока их спросят?

Начинается групповой проект. Ещё никто толком не прочитал задание, а один человек уже говорит: «Так, давайте сделаем вот как. Ты берёшь эту часть, а я напишу резюме».

Остальные кивают. Кто-то рад, что руководство взял на себя другой. У одного из них была идея получше, но подходящий момент, чтобы её высказать, так и не нашёлся.

Почему одни естественным образом выходят вперёд, а другие ждут, пока их спросят, даже когда им есть что сказать?

Отчасти объяснение кроется в том, что психологи называют настойчивостью (в английском — assertiveness, то есть напористость, умение заявить о себе). В модели Big Five это одна из шести граней экстраверсии. Она описывает, насколько охотно вы высказываетесь, берёте руководство на себя и стараетесь направлять действия группы.

Что такое настойчивость?

В этом смысле речь идёт не об упорстве в достижении целей, а о социальной напористости. В обычной речи под «умением постоять за себя» часто понимают способность отстаивать свои интересы, не грубя. В психологии личности значение шире: склонность занимать место в общении, руководить и влиять на других.

Люди с высоким баллом часто узнают себя в следующем:

• Вы берёте руководство на себя, когда группе нужно направление.
• Вы стараетесь вести других за собой, часто даже не задумываясь об этом.
• Вам нравится контролировать, как делаются дела.
• На совещаниях и в обсуждениях вы высказываетесь одним из первых.
• Если в группе повисает молчание, вам хочется его заполнить.

Люди с низким баллом обычно позволяют вести другим. Это не значит, что у них нет мнения, навыков или уверенности в себе. Просто их не так сильно тянет брать всё под контроль.

Главное здесь не то, насколько вы уверены в себе, а то, насколько сильно вас тянет вести за собой.

Экстраверсия — самый устойчивый предиктор лидерства

Кто становится лидером? Исследователи личности изучают этот вопрос давно.

В большом метаанализе 2002 года объединили 222 корреляции из 73 выборок. Из черт Big Five именно экстраверсия была наиболее устойчиво связана с лидерством — и с тем, кто становился лидером в группах, и с тем, насколько эффективными считались лидеры. Корреляция составила 0,31 — умеренный эффект по меркам исследований личности.

В исследовании рассматривалась экстраверсия в целом, а не именно настойчивость. Но настойчивость — та часть экстраверсии, которая напрямую связана со стремлением брать руководство на себя, поэтому разумно предположить, что значительная часть этой связи проходит через неё.

Кто берёт руководство, тот выглядит компетентным, даже если это не так

Почему настойчивые люди получают столько влияния? Один из ответов неудобен.

В двух исследованиях рабочих групп учёные измеряли доминантность как черту — близкую родственницу настойчивости — и спрашивали участников групп, сторонних наблюдателей и сотрудников исследования, насколько компетентным кажется каждый человек. Люди с более высокой доминантностью получали более высокие оценки компетентности даже после того, как исследователи учли их реальные способности.

Подсчитав конкретные формы поведения, исследователи выяснили, что доминантные люди чаще ведут себя так, что это сигнализирует о компетентности, и именно поэтому другие считают их компетентными.

Вывод работает в обе стороны. Если ваш балл высокий, ваше влияние может превышать вашу экспертизу. Если низкий, ваши знания могут недооценивать просто потому, что вы меньше говорите.

И избыток, и недостаток обходятся дорого

Всегда ли лидеру лучше быть настойчивее? Судя по всему, нет.

В серии из трёх исследований учёные обнаружили, что люди, которых считали явно малонастойчивыми или явно сверхнастойчивыми, оценивались как менее эффективные лидеры. Недостаток настойчивости ограничивал то, что удавалось сделать. Избыток портил отношения.

Исследователи также выяснили, что коллеги нередко считают, что у лидеров этого качества либо слишком много, либо слишком мало. Иными словами, идеал находится где-то посередине, и многие промахиваются в ту или иную сторону.

Настойчивый лидер не всегда добивается лучших результатов

Исследование сети пиццерий добавило ещё один поворот.

Пиццерии, руководителей которых оценивали как очень экстравертных, приносили больше прибыли, если сотрудники были пассивными. Когда же сотрудники были проактивными и приходили с собственными идеями, картина менялась на противоположную: лучше работали пиццерии с менее экстравертными руководителями. Лабораторный эксперимент показал ту же закономерность.

Исследователи объяснили это тем, что экстравертные руководители хуже воспринимали предложения проактивных сотрудников. Брать слово полезно, когда этого не делает никто другой. Гораздо меньше пользы от этого, когда у других уже есть хорошие идеи.

Настойчивость — не то же самое, что агрессия

Это важное различие.

Настойчивость — это умение брать инициативу и добиваться, чтобы вас услышали. Она ничего не говорит о том, делаете ли вы это мягко или жёстко. Эта сторона описывается доброжелательностью, и в частности гранью сотрудничество.

Человек может быть очень настойчивым и очень доброжелательным: он берёт руководство на себя, но слушает других и хорошо с ними обращается. Другой может быть очень настойчивым и малодоброжелательным: он берёт руководство и отталкивает других в сторону. Первого часто воспринимают как хорошего лидера, второго — как властного.

Настойчивость — это и не уверенность в себе. Вера в то, что вы справитесь с задачами, описывается гранью самоэффективность, которая относится к добросовестности. Можно быть очень компетентным, знать это и всё же предпочитать, чтобы группу вёл кто-то другой.

Что означает высокий или низкий балл?

Высокая настойчивость

Вы естественным образом проявляете инициативу и спокойно принимаете решения за группу. Когда нужно, чтобы что-то произошло, другие часто смотрят на вас.

Обратная сторона может быть в том, что вы доминируете в обсуждениях, решаете слишком быстро или упускаете идеи более тихих людей.

Низкая настойчивость

Вы предпочитаете, чтобы вели другие, и охотно вносите свой вклад, не будучи главным. Вы часто больше слушаете, чем говорите.

Это может сделать вас хорошим командным игроком и внимательным слушателем. Риск в том, что ваши взгляды и навыки останутся незамеченными просто потому, что вы не выдвигаете их вперёд.

Оба описания говорят о типичных склонностях, а не о правилах, которые действуют в любой ситуации.

В повседневной жизни

• На работе: люди с высоким баллом часто оказываются на руководящих должностях. Если ваш балл низкий, может помочь заранее подготовить одну мысль к совещанию и высказать её в начале, пока обсуждение ещё не устоялось.
• В роли руководителя: если ваш балл высокий, спрашивайте мнение других, прежде чем высказать своё. Исследование пиццерий говорит о том, что у вашей команды может быть больше хороших идей, чем вы слышите.
• В отношениях: партнёры с сильно различающимися баллами могут попасть в схему, где один решает, а другой подстраивается. Это работает, пока более тихий не почувствует, что его не слышат.
• На переговорах: людям с высоким баллом обычно легче сказать, чего они хотят. Людям с низким баллом может помочь заранее решить, чего они хотят, и потренироваться это произносить.

Может ли настойчивость меняться?

Личность довольно стабильна, но она меняется.

В большом долгосрочном исследовании взрослых, где использовался опросник, по образцу которого построены грани нашего теста, настойчивость росла примерно с 30 до 60 лет.

Настойчивость можно также тренировать как навык. Не обязательно становиться человеком, который всегда берёт руководство на себя, но можно научиться высказываться, когда это важно:

• Замечайте, когда вам есть что сказать по делу, и говорите, пока момент не упущен.
• Помните, что другие часто воспринимают готовность высказаться как признак компетентности — справедливо это или нет.
• Если ваш балл высокий, тренируйтесь сначала задавать вопрос, а потом давать ответ.
• Говорите ясно и спокойно, а не громко и с нажимом.

Часто задаваемые вопросы

Высокая настойчивость — это то же самое, что властность?

Нет. Настойчивость — это готовность вести за собой. Будет ли она восприниматься как властность, во многом зависит от того, насколько вы внимательны к другим, а это измеряется доброжелательностью.

Могут ли интроверты быть хорошими лидерами?

Да. Связь между экстраверсией и лидерством реальна, но умеренна, так что остаётся много места для других качеств. Исследование пиццерий также говорит о том, что менее экстравертные руководители могут добиваться лучших результатов с проактивными командами.

Низкая настойчивость — это то же самое, что низкая самооценка?

Нет. Многие люди с низкой настойчивостью хорошо к себе относятся. Просто они предпочитают вносить вклад так, чтобы не приходилось управлять другими.

Как измеряют настойчивость в тесте Big Five?

Наш тест основан на опроснике IPIP-NEO-120, где каждая грань измеряется четырьмя утверждениями. Для настойчивости они касаются того, берёте ли вы руководство на себя, стараетесь ли вести других за собой, берёте ли ситуацию под контроль и ждёте ли, пока инициативу возьмёт кто-то другой. Последнее утверждение оценивается в обратную сторону. Воспринимайте балл как указание на закономерность, а не как полное описание вашей личности.

Узнайте свой результат

Настойчивость — лишь одна из шести граней экстраверсии. Можно быть тихим на вечеринках и всё же оказываться тем, кто берёт руководство на себя, когда нужно что-то сделать.

Пройдите тест Big Five и посмотрите на свой полный профиль со всеми 30 гранями.

Источники

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
• Anderson, C. & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491–503.
• Ames, D. R. & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
• Grant, A. M., Gino, F. & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
• Terracciano, A., McCrae, R. R., Brant, L. J. & Costa, P. T. (2005). Hierarchical linear modeling analyses of the NEO-PI-R scales in the Baltimore Longitudinal Study of Aging. Psychology and Aging, 20(3), 493–506.
• Johnson, J. A. (2014). Measuring thirty facets of the Five Factor Model with a 120-item public domain inventory: Development of the IPIP-NEO-120. Journal of Research in Personality, 51, 78–89.