Asertywność: dlaczego jedni zabierają głos, a inni czekają, aż ktoś ich zapyta?

Zaczyna się projekt grupowy. Zanim ktokolwiek zdążył porządnie przeczytać polecenie, jedna osoba mówi: „Dobra, robimy to tak. Ty bierzesz tę część, ja piszę podsumowanie”.

Pozostali kiwają głowami. Niektórym ulżyło, że ktoś przejął stery. Jedna osoba miała lepszy pomysł, ale jakoś nie znalazła odpowiedniego momentu, żeby go przedstawić.

Dlaczego jedni naturalnie wychodzą przed szereg, a inni czekają, aż ktoś ich zapyta, nawet jeśli mają coś do wniesienia?

Część wyjaśnienia kryje się w tym, co psycholodzy nazywają asertywnością. W modelu Wielkiej Piątki to jeden z sześciu aspektów ekstrawersji. Opisuje, jak chętnie zabierasz głos, przejmujesz dowodzenie i próbujesz kierować tym, co robi grupa.

Co oznacza asertywność?

W języku potocznym, zwłaszcza w Polsce, „asertywność” kojarzy się głównie z umiejętnością odmawiania i stawania w swojej obronie bez agresji. W psychologii osobowości znaczenie jest szersze: chodzi o skłonność do zajmowania przestrzeni w grupie, przewodzenia i wywierania wpływu na innych.

Osoby z wysokim wynikiem często rozpoznają się w tych opisach:

• Przejmujesz dowodzenie, gdy grupa potrzebuje kierunku.
• Starasz się przewodzić innym, często nawet się nad tym nie zastanawiając.
• Lubisz mieć kontrolę nad tym, jak coś jest robione.
• Zabierasz głos wcześnie na spotkaniach i w dyskusjach.
• Cisza w grupie sprawia, że masz ochotę ją wypełnić.

Osoby z niskim wynikiem zwykle pozwalają prowadzić innym. Nie znaczy to, że brakuje im zdania, umiejętności czy pewności siebie. Po prostu nie czują silnej potrzeby przejmowania kontroli.

Najważniejsze nie jest to, jak bardzo jesteś pewny siebie, ale jak silnie ciągnie Cię do przejmowania prowadzenia.

Ekstrawersja najbardziej konsekwentnie przewiduje przywództwo

Kto zostaje liderem? Badacze osobowości przyglądają się temu od dawna.

Duża metaanaliza z 2002 roku objęła 222 korelacje z 73 prób. Spośród cech Wielkiej Piątki to ekstrawersja najbardziej konsekwentnie wiązała się z przywództwem, zarówno z tym, kto wyłaniał się jako lider w grupach, jak i z tym, jak oceniano skuteczność liderów. Korelacja wynosiła 0,31, co według standardów badań nad osobowością jest efektem umiarkowanym.

Badanie dotyczyło ekstrawersji jako całości, a nie konkretnie asertywności. Ale asertywność to ta część ekstrawersji, która najbardziej bezpośrednio dotyczy przejmowania dowodzenia, więc rozsądnie jest przypuszczać, że duża część tego związku przebiega właśnie przez nią.

Przejmowanie dowodzenia sprawia, że wyglądasz na kompetentnego, nawet jeśli nim nie jesteś

Dlaczego asertywne osoby zyskują tak duży wpływ? Jedna z odpowiedzi jest niewygodna.

W dwóch badaniach grup zadaniowych naukowcy mierzyli dominację jako cechę, bliską krewną asertywności, i prosili członków grup, zewnętrznych obserwatorów oraz personel badawczy o ocenę, jak kompetentna wydaje się każda osoba. Osoby o wyższej dominacji oceniano jako bardziej kompetentne, nawet po uwzględnieniu ich rzeczywistych umiejętności.

Gdy badacze policzyli konkretne zachowania, okazało się, że osoby dominujące częściej zachowywały się w sposób sygnalizujący kompetencje, a to z kolei sprawiało, że inni postrzegali je jako kompetentne.

Ta lekcja działa w obie strony. Jeśli masz wysoki wynik, Twój wpływ może przewyższać Twoją wiedzę. Jeśli masz niski wynik, Twoja wiedza może być niedoceniana tylko dlatego, że mówisz mniej.

Zarówno za dużo, jak i za mało ma swoją cenę

Czy większa asertywność zawsze jest lepsza u lidera? Najwyraźniej nie.

W serii trzech badań naukowcy ustalili, że osoby postrzegane jako wyraźnie mało lub wyraźnie bardzo asertywne oceniano jako mniej skutecznych liderów. Zbyt mała asertywność ograniczała to, co udawało się zrobić. Zbyt duża psuła relacje.

Badacze odkryli też, że współpracownicy często postrzegali liderów jako mających jej albo za dużo, albo za mało. Innymi słowy, ideał leży gdzieś pośrodku, a wielu ludzi mija się z nim w jedną lub drugą stronę.

Asertywny lider nie zawsze osiąga najlepsze wyniki

Badanie pizzerii dodało kolejny zwrot akcji.

Lokale prowadzone przez liderów ocenianych jako bardzo ekstrawertyczni osiągały wyższe zyski, gdy pracownicy byli bierni. Gdy pracownicy byli proaktywni i przychodzili z własnymi pomysłami, wzorzec się odwracał: lepiej radziły sobie lokale z mniej ekstrawertycznymi liderami. Eksperyment laboratoryjny wykazał ten sam wzorzec.

Badacze tłumaczyli to tym, że ekstrawertyczni liderzy byli mniej otwarci na sugestie proaktywnych pracowników. Zabieranie głosu jest przydatne, gdy nikt inny tego nie robi. Mniej przydatne, gdy inni mają już dobre pomysły.

Asertywność to nie to samo co agresja

To ważne rozróżnienie.

Asertywność dotyczy przejmowania prowadzenia i sprawiania, że Twój głos jest słyszany. Nie mówi nic o tym, czy robisz to życzliwie, czy szorstko. Tę część opisuje ugodowość, a w szczególności aspekt współpraca.

Ktoś może mieć wysoki wynik w asertywności i wysoki w ugodowości: przejmuje dowodzenie, ale słucha i dobrze traktuje innych. Ktoś inny może mieć wysoką asertywność i niską ugodowość: przejmuje dowodzenie i odpycha innych na bok. Pierwszą osobę często odbiera się jako dobrego lidera, drugą jako apodyktyczną.

Asertywność to także nie to samo co pewność siebie. Przekonanie, że poradzisz sobie z zadaniami, opisuje aspekt poczucie własnej skuteczności, należący do sumienności. Możesz być bardzo kompetentny i dobrze o tym wiedzieć, a mimo to woleć, by grupą kierował ktoś inny.

Co oznacza wysoki lub niski wynik?

Wysoka asertywność

Naturalnie przejmujesz inicjatywę i dobrze się czujesz, podejmując decyzje w imieniu grupy. Inni często zwracają się do Ciebie, gdy coś trzeba załatwić.

Druga strona medalu może być taka, że dominujesz w dyskusjach, decydujesz zbyt szybko albo przeoczasz pomysły cichszych osób.

Niska asertywność

Wolisz pozwolić prowadzić innym i chętnie wnosisz swój wkład, nie będąc na czele. Często więcej słuchasz, niż mówisz.

To może czynić Cię dobrym członkiem zespołu i uważnym słuchaczem. Ryzyko polega na tym, że Twoje poglądy i umiejętności pozostaną niezauważone tylko dlatego, że ich nie forsujesz.

Oba opisy dotyczą typowych tendencji, a nie reguł obowiązujących w każdej sytuacji.

W codziennym życiu

• W pracy: Osoby z wysokim wynikiem często trafiają na stanowiska kierownicze. Jeśli masz niski wynik, pomóc może przygotowanie jednej uwagi przed spotkaniem i wypowiedzenie jej wcześnie, zanim dyskusja się ustabilizuje.
• Jako lider: Jeśli masz wysoki wynik, zapytaj innych o zdanie, zanim przedstawisz własne. Badanie pizzerii sugeruje, że Twój zespół może mieć lepsze pomysły, niż do Ciebie docierają.
• W związku: Partnerzy o bardzo różnych wynikach mogą wpaść w schemat, w którym jedno decyduje, a drugie się dostosowuje. To działa, dopóki cichsza osoba nie poczuje się niesłyszana.
• W negocjacjach: Osobom z wysokim wynikiem zwykle łatwiej jest powiedzieć, czego chcą. Osoby z niskim wynikiem mogą skorzystać na tym, że z wyprzedzeniem ustalą, czego chcą, i przećwiczą wypowiedzenie tego na głos.

Czy asertywność może się zmienić?

Osobowość jest dość stabilna, ale się zmienia.

W dużym badaniu podłużnym dorosłych, prowadzonym za pomocą kwestionariusza, na którym wzorowane są aspekty w naszym teście, asertywność rosła mniej więcej od 30. do 60. roku życia.

Asertywność można też ćwiczyć jak umiejętność. Nie musisz stać się kimś, kto zawsze przejmuje dowodzenie, ale możesz nauczyć się zabierać głos, gdy to ważne:

• Zauważ, kiedy masz coś przydatnego do powiedzenia, i powiedz to, zanim chwila minie.
• Pamiętaj, że inni często odczytują zabieranie głosu jako oznakę kompetencji, słusznie czy nie.
• Jeśli masz wysoki wynik, ćwicz zadawanie pytania, zanim udzielisz odpowiedzi.
• Mów jasno i spokojnie, zamiast podnosić głos czy wywierać presję.

Najczęściej zadawane pytania

Czy wysoka asertywność oznacza bycie apodyktycznym?

Nie. Asertywność dotyczy przejmowania prowadzenia. To, czy wypada ono apodyktycznie, zależy w dużej mierze od tego, jak bardzo liczysz się z innymi, a to mierzy się w ramach ugodowości.

Czy introwertycy mogą być dobrymi liderami?

Tak. Związek między ekstrawersją a przywództwem jest realny, ale umiarkowany, więc zostawia dużo miejsca na inne cechy. Badanie pizzerii sugeruje też, że mniej ekstrawertyczni liderzy mogą osiągać lepsze wyniki z proaktywnymi zespołami.

Czy niska asertywność oznacza niską samoocenę?

Nie. Wiele osób o niskiej asertywności ma o sobie dobre zdanie. Po prostu wolą wnosić swój wkład w sposób, który nie wymaga kierowania innymi.

Jak mierzy się asertywność w teście Wielkiej Piątki?

Nasz test opiera się na IPIP-NEO-120, w którym każdy aspekt mierzą cztery stwierdzenia. W przypadku asertywności dotyczą one przejmowania dowodzenia, starania się, by przewodzić innym, brania spraw w swoje ręce oraz czekania, aż ktoś inny przejmie prowadzenie. To ostatnie jest punktowane odwrotnie. Traktuj wynik jako wskazówkę co do pewnego wzorca, a nie pełny opis Twojej osoby.

Sprawdź swój wynik

Asertywność to tylko jeden z sześciu aspektów ekstrawersji. Możesz być cichy na imprezach, a mimo to przejmować dowodzenie, gdy coś trzeba zrobić.

Zrób test Wielkiej Piątki i zobacz cały swój profil ze wszystkimi 30 aspektami.

Źródła

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. i Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
• Anderson, C. i Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491–503.
• Ames, D. R. i Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
• Grant, A. M., Gino, F. i Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
• Terracciano, A., McCrae, R. R., Brant, L. J. i Costa, P. T. (2005). Hierarchical linear modeling analyses of the NEO-PI-R scales in the Baltimore Longitudinal Study of Aging. Psychology and Aging, 20(3), 493–506.
• Johnson, J. A. (2014). Measuring thirty facets of the Five Factor Model with a 120-item public domain inventory: Development of the IPIP-NEO-120. Journal of Research in Personality, 51, 78–89.