Girişkenlik: Neden bazı insanlar söz alırken diğerleri sorulmayı bekler?

Bir grup projesi başlıyor. Daha kimse görevi doğru dürüst okumadan biri diyor ki: "Tamam, şöyle yapalım. Sen şu kısmı al, özeti ben yazarım."

Diğerleri başını sallıyor. Bazıları birinin işi eline almasından memnun. Aralarından birinin daha iyi bir fikri vardı, ama onu söylemek için doğru anı bir türlü bulamadı.

Neden bazı insanlar kendiliğinden öne çıkarken, diğerleri katkıda bulunacak bir şeyleri olsa bile kendilerine sorulmasını bekler?

Açıklamanın bir kısmı, psikologların girişkenlik dediği şeyde yatıyor. Beş Faktör modelinde bu, dışadönüklüğün altı alt boyutundan biridir. Bu alt boyut, ne kadar kolay söz aldığınızı, yönetimi ele aldığınızı ve bir grubun yaptıklarını yönlendirmeye çalıştığınızı tanımlar.

Girişkenlik ne anlama gelir?

Günlük dilde "girişken" çoğu zaman yeni insanlarla rahatça tanışan, çekinmeden ilk adımı atan biri anlamına gelir. Kişilik psikolojisinde bu alt boyutun (İngilizcede assertiveness) anlamı daha belirgindir: sosyal alanda yer kaplama, liderlik etme ve başkalarını etkileme eğilimi.

Yüksek puan alanlar çoğu zaman kendilerini şunlarda tanır:

• Bir grubun yön bulmaya ihtiyacı olduğunda işi elinize alırsınız.
• Çoğu zaman düşünmeden başkalarına liderlik etmeye çalışırsınız.
• İşlerin nasıl yapılacağını kontrol etmekten hoşlanırsınız.
• Toplantılarda ve tartışmalarda erkenden söz alırsınız.
• Bir gruptaki sessizlik içinizde onu doldurma isteği uyandırır.

Düşük puan alanlar liderliği başkalarına bırakma eğilimindedir. Bu, fikirlerinin, becerilerinin ya da özgüvenlerinin eksik olduğu anlamına gelmez. Sadece kontrolü ele almaya karşı güçlü bir çekim hissetmezler.

Önemli olan kendinizden ne kadar emin olduğunuz değil, öne geçmeye ne kadar güçlü bir şekilde yöneldiğinizdir.

Dışadönüklük liderliğin en tutarlı yordayıcısıdır

Kim lider olur? Kişilik araştırmaları bu soruyu uzun süredir inceliyor.

2002 yılında yapılan kapsamlı bir meta-analiz, 73 örneklemden 222 korelasyonu bir araya getirdi. Big Five özellikleri arasında liderlikle en tutarlı bağlantıyı dışadönüklük gösterdi; hem gruplarda kimin lider olarak öne çıktığıyla hem de liderlerin ne kadar etkili bulunduğuyla. Korelasyon 0,31'di; bu, kişilik araştırmalarının ölçütlerine göre orta düzeyde bir etkidir.

Çalışma girişkenliği özel olarak değil, dışadönüklüğü bir bütün olarak inceledi. Ama girişkenlik, dışadönüklüğün yönetimi ele almakla en doğrudan ilgili parçası olduğundan, bu bağlantının büyük kısmının onun üzerinden geçtiğini tahmin etmek makul.

Yönetimi ele almak sizi yetkin gösterir, öyle olmasanız bile

Girişken insanlar neden bu kadar çok etki kazanır? Cevaplardan biri rahatsız edici.

Görev grupları üzerine yapılan iki çalışmada araştırmacılar, girişkenliğin yakın akrabası olan baskınlık özelliğini ölçtü ve grup üyelerine, dışarıdan gözlemcilere ve araştırma ekibine her bir kişinin ne kadar yetkin göründüğünü sordu. Baskınlığı daha yüksek olan kişiler, araştırmacılar gerçek yeteneklerini kontrol ettikten sonra bile daha yetkin olarak değerlendirildi.

Araştırmacılar belirli davranışları saydığında, baskın kişilerin daha sık yetkinlik sinyali veren şekillerde davrandığını ve bunun da başkalarının onları yetkin görmesine yol açtığını buldu.

Bu dersin iki yüzü var. Puanınız yüksekse, etkiniz uzmanlığınızdan büyük olabilir. Puanınız düşükse, bilginiz sırf daha az konuştuğunuz için hafife alınabilir.

Fazlası da azı da bir bedel ister

Bir lider için daha fazla girişkenlik her zaman daha mı iyidir? Görünüşe göre hayır.

Üç çalışmadan oluşan bir dizide araştırmacılar, girişkenliği açıkça düşük ya da açıkça yüksek görülen kişilerin daha az etkili liderler olarak değerlendirildiğini buldu. Çok az girişkenlik yapılabilecek işleri sınırladı. Çok fazlası ise ilişkilere zarar verdi.

Araştırmacılar ayrıca iş arkadaşlarının liderleri bu açıdan ya fazla ya da eksik görmesinin yaygın olduğunu buldu. Başka bir deyişle ideal olan ortada bir yerdedir ve pek çok kişi bir yönde ya da diğerinde onu ıskalar.

Girişken lider her zaman en iyi sonucu almaz

Pizza dükkânları üzerine yapılan bir çalışma işe bir başka boyut ekledi.

Dışadönüklüğü yüksek olarak değerlendirilen liderlerin yönettiği dükkânlar, çalışanlar pasif olduğunda daha yüksek kâr elde etti. Çalışanlar proaktif olup kendi fikirleriyle geldiğinde ise örüntü tersine döndü: Daha az dışadönük liderlerin yönettiği dükkânlar daha iyi sonuç aldı. Bir laboratuvar deneyi de aynı örüntüyü buldu.

Araştırmacıların açıklaması, dışadönük liderlerin proaktif çalışanlardan gelen önerilere daha az açık olduğuydu. Söz almak kimse almadığında işe yarar. Başkalarının zaten iyi fikirleri olduğunda daha az işe yarar.

Girişkenlik saldırganlıkla aynı şey değildir

Bu önemli bir ayrımdır.

Girişkenlik öne geçmek ve sesinizi duyurmakla ilgilidir. Bunu nazikçe mi yoksa sertçe mi yaptığınız hakkında hiçbir şey söylemez. O kısım uyumluluk ve özellikle de iş birliği alt boyutu tarafından ölçülür.

Bir kişi hem girişkenlikte hem de uyumlulukta yüksek olabilir: yönetimi ele alan ama dinleyen ve başkalarına iyi davranan biri. Bir başkası girişkenlikte yüksek, uyumlulukta düşük olabilir: yönetimi ele alan ve başkalarını kenara iten biri. İlki çoğu zaman iyi bir lider, ikincisi ise buyurgan olarak algılanır.

Girişkenlik özgüvenle de aynı şey değildir. Görevlerin üstesinden gelebileceğinize inanmak, sorumluluk altındaki öz yeterlilik alt boyutu tarafından ölçülür. Son derece yetkin olup bunu bilseniz de grubu başkalarının yönetmesini tercih edebilirsiniz.

Yüksek ya da düşük puan ne anlama gelir?

Yüksek girişkenlik

Kendiliğinden inisiyatif alırsınız ve bir grup adına karar vermek size rahat gelir. Bir şeyin yapılması gerektiğinde başkaları çoğu zaman size bakar.

Madalyonun öbür yüzü, tartışmalara hâkim olmanız, çok hızlı karar vermeniz ya da daha sessiz insanların fikirlerini kaçırmanız olabilir.

Düşük girişkenlik

Liderliği başkalarına bırakmayı tercih eder ve başa geçmeden katkıda bulunmaktan memnun olursunuz. Çoğu zaman konuştuğunuzdan çok dinlersiniz.

Bu sizi iyi bir takım oyuncusu ve dikkatli bir dinleyici yapabilir. Risk, görüşlerinizin ve becerilerinizin sırf onları öne çıkarmadığınız için fark edilmemesidir.

Her iki tanım da her durumda geçerli kurallar değil, tipik eğilimlerdir.

Günlük hayatta

• İşte: Yüksek puan alanlar çoğu zaman liderlik rollerine gelir. Puanınız düşükse, toplantıdan önce bir nokta hazırlayıp tartışma oturmadan önce erkenden söylemek işe yarayabilir.
• Lider olarak: Puanınız yüksekse, kendi görüşünüzü söylemeden önce başkalarının görüşlerini sorun. Pizza çalışması, ekibinizin duyduğunuzdan daha iyi fikirleri olabileceğini düşündürüyor.
• İlişkilerde: Puanları çok farklı olan partnerler, birinin karar verip diğerinin uyum sağladığı bir örüntüye düşebilir. Bu, daha sessiz olan kendini duyulmamış hissedene kadar işler.
• Pazarlıklarda: Yüksek puan alanlar genellikle ne istediklerini söylemeyi daha kolay bulur. Düşük puan alanlar ne istediklerine önceden karar verip bunu söylemeyi prova etmekten fayda görebilir.

Girişkenlik değişebilir mi?

Kişilik oldukça istikrarlıdır, ama değişir.

Yetişkinlerle yapılan kapsamlı bir uzun soluklu çalışmada, testimizin alt boyutlarının örnek aldığı ölçekle ölçülen girişkenlik, 30 yaş civarından 60 yaşa kadar arttı.

Girişkenlik bir beceri olarak da çalışılabilir. Her zaman işi eline alan biri olmak zorunda değilsiniz, ama önemli olduğunda söz almayı öğrenebilirsiniz:

• Söyleyecek faydalı bir şeyiniz olduğunu fark ettiğinizde, an geçip gitmeden söyleyin.
• Başkalarının söz almayı, haklı olarak ya da olmayarak, çoğu zaman yetkinlik olarak okuduğunu unutmayın.
• Puanınız yüksekse, cevap vermeden önce soru sormayı alıştırma yapın.
• Ses yüksekliği ya da baskı yerine açık ve sakin bir dil kullanın.

Sık sorulan sorular

Yüksek girişkenlik otoriter olmakla aynı şey mi?

Hayır. Girişkenlik öne geçmekle ilgilidir. Bunun otoriter olarak algılanıp algılanmaması büyük ölçüde ne kadar düşünceli olduğunuza bağlıdır ve bu da uyumluluk altında ölçülür.

İçedönükler iyi lider olabilir mi?

Evet. Dışadönüklük ile liderlik arasındaki bağlantı gerçektir ama orta düzeydedir, dolayısıyla başka nitelikler için bolca yer bırakır. Pizza çalışması da daha az dışadönük liderlerin proaktif ekiplerle daha iyi sonuç alabileceğini düşündürüyor.

Düşük girişkenlik düşük özsaygıyla aynı şey mi?

Hayır. Girişkenliği düşük olan pek çok kişi kendisi hakkında iyi hisseder. Sadece başkalarını yönlendirmeyi gerektirmeyen yollarla katkıda bulunmayı tercih ederler.

Big Five testinde girişkenlik nasıl ölçülür?

Testimiz IPIP-NEO-120'ye dayanır; her alt boyut dört ifadeyle ölçülür. Girişkenlik için ifadeler liderliği üstlenmek, diğerlerini yönetmeye çalışmak, olayları kontrol altına almak ve diğerlerinin yol göstermesini beklemekle ilgilidir. Sonuncusu ters puanlanır. Puanı sizin tam bir tanımınız olarak değil, bir örüntünün işareti olarak okuyun.

Puanınızı öğrenin

Girişkenlik, dışadönüklüğün altı alt boyutundan yalnızca biridir. Partilerde sessiz olup yine de bir şeyin yapılması gerektiğinde işi eline alan kişi siz olabilirsiniz.

Big Five testini çözün ve 30 alt boyutun tamamıyla bütün profilinizi görün.

Kaynaklar

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
• Anderson, C. & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491–503.
• Ames, D. R. & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
• Grant, A. M., Gino, F. & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
• Terracciano, A., McCrae, R. R., Brant, L. J. & Costa, P. T. (2005). Hierarchical linear modeling analyses of the NEO-PI-R scales in the Baltimore Longitudinal Study of Aging. Psychology and Aging, 20(3), 493–506.
• Johnson, J. A. (2014). Measuring thirty facets of the Five Factor Model with a 120-item public domain inventory: Development of the IPIP-NEO-120. Journal of Research in Personality, 51, 78–89.