Асертивність: чому одні беруть слово, а інші чекають, поки їх запитають?

Починається груповий проєкт. Ще до того, як хтось по-справжньому прочитав завдання, одна людина каже: «Гаразд, зробімо так. Ти береш оцю частину, а я напишу підсумок».

Інші кивають. Дехто відчуває полегшення, що хтось узяв керівництво на себе. В одного з них була краща ідея, але він так і не знайшов слушного моменту, щоб її висловити.

Чому одні люди природно виходять наперед, а інші чекають, поки їх запитають, навіть коли їм є що запропонувати?

Частково це пояснює те, що психологи називають асертивністю. У моделі Великої п'ятірки це один із шести фасетів екстраверсії. Він описує, наскільки охоче ви висловлюєтеся, берете керівництво на себе і намагаєтеся спрямовувати дії групи.

Що означає асертивність?

У повсякденній мові «асертивність» часто означає вміння відстоювати себе, не будучи грубим. У психології особистості це значення ширше: схильність займати соціальний простір, вести за собою і впливати на інших.

Люди з високими показниками часто впізнають себе в такому:

• Ви берете керівництво на себе, коли групі потрібен напрям.
• Ви намагаєтеся вести інших за собою, часто не замислюючись над цим.
• Вам подобається контролювати, як робиться справа.
• Ви рано берете слово на нарадах і в дискусіях.
• Мовчання в групі спонукає вас його заповнити.

Люди з низькими показниками зазвичай дають вести іншим. Це не означає, що їм бракує думок, умінь чи впевненості в собі. Вони просто не відчувають сильного потягу брати ситуацію під контроль.

Головне не те, наскільки ви впевнені в собі, а те, наскільки сильно вас тягне очолити справу.

Екстраверсія – найстабільніший провісник лідерства

Хто стає лідером? Дослідники особистості давно вивчають це питання.

Великий метааналіз 2002 року об'єднав 222 кореляції з 73 вибірок. Серед рис Великої п'ятірки екстраверсія мала найстабільніший зв'язок із лідерством – і з тим, хто ставав лідером у групах, і з тим, наскільки ефективними вважали лідерів. Кореляція становила 0,31, що за мірками досліджень особистості є помірним ефектом.

Дослідження розглядало екстраверсію загалом, а не саме асертивність. Але асертивність – це та частина екстраверсії, яка найбезпосередніше стосується керівництва, тож цілком логічно припустити, що значна частина цього зв'язку проходить саме через неї.

Хто бере керівництво, той здається компетентним, навіть коли це не так

Чому асертивні люди здобувають такий великий вплив? Одна з відповідей незручна.

У двох дослідженнях робочих груп науковці вимірювали домінантність як рису, близьку родичку асертивності, і просили членів груп, сторонніх спостерігачів і співробітників дослідження оцінити, наскільки компетентною здається кожна людина. Людей із вищою домінантністю оцінювали як компетентніших навіть після того, як дослідники врахували їхні реальні здібності.

Коли дослідники підрахували конкретні види поведінки, виявилося, що домінантні люди частіше поводилися так, що це сигналізувало про компетентність, і саме через це інші сприймали їх як компетентних.

Цей урок має два боки. Якщо у вас високий показник, ваш вплив може бути більшим за ваш фаховий рівень. Якщо низький, ваші знання можуть недооцінювати просто тому, що ви менше говорите.

І надлишок, і нестача мають свою ціну

Чи завжди більша асертивність краща для лідера? Схоже, що ні.

У серії з трьох досліджень науковці виявили, що людей, яких вважали або явно низько, або явно високо асертивними, оцінювали як менш ефективних лідерів. Замала асертивність обмежувала те, що вдавалося зробити. Надмірна шкодила стосункам.

Дослідники також з'ясували, що колеги часто вважали, ніби в лідерів цієї риси або забагато, або замало. Інакше кажучи, ідеал лежить десь посередині, і багато хто відхиляється від нього в той чи інший бік.

Асертивний лідер не завжди досягає найкращих результатів

Дослідження піцерій додало ще один поворот.

Піцерії, керівників яких оцінювали як дуже екстравертних, отримували вищі прибутки, коли працівники були пасивними. Коли ж працівники були ініціативними і пропонували власні ідеї, картина змінювалася на протилежну: краще працювали піцерії з менш екстравертними керівниками. Лабораторний експеримент виявив ту саму закономірність.

Дослідники пояснили це тим, що екстравертні лідери менш сприйнятливі до пропозицій ініціативних працівників. Брати слово корисно, коли цього не робить ніхто інший. Менш корисно, коли інші вже мають добрі ідеї.

Асертивність – це не те саме, що агресія

Це важлива відмінність.

Асертивність стосується того, щоб вести за собою і бути почутим. Вона нічого не каже про те, робите ви це доброзичливо чи різко. Цей аспект охоплює доброзичливість, зокрема фасет співпраця.

Людина може мати високі показники і асертивності, і доброзичливості: вона бере керівництво на себе, але слухає інших і добре до них ставиться. Інша може мати високу асертивність і низьку доброзичливість: вона бере керівництво на себе і відсуває інших убік. Першу часто сприймають як хорошого лідера, другу – як владну.

Асертивність – це також не те саме, що впевненість у собі. Віра в те, що ви здатні впоратися із завданнями, належить до фасету самоефективність, який входить до сумлінності. Можна бути дуже компетентним і знати це, але все одно воліти, щоб групу вів хтось інший.

Що означає високий або низький показник?

Висока асертивність

Ви природно проявляєте ініціативу і спокійно ухвалюєте рішення від імені групи. Інші часто дивляться на вас, коли щось треба зрушити з місця.

Зворотний бік може полягати в тому, що ви домінуєте в дискусіях, вирішуєте надто швидко або пропускаєте ідеї тихіших людей.

Низька асертивність

Ви волієте, щоб вели інші, і охоче робите свій внесок, не очолюючи справу. Ви часто більше слухаєте, ніж говорите.

Це може зробити вас добрим командним гравцем і уважним слухачем. Ризик у тому, що ваші погляди та вміння залишаться непоміченими просто тому, що ви їх не просуваєте.

Обидва описи стосуються типових схильностей, а не правил, що діють у кожній ситуації.

У повсякденному житті

• На роботі: Люди з високими показниками часто опиняються на керівних посадах. Якщо у вас низький показник, може допомогти підготувати одну думку перед нарадою і висловити її на початку, поки обговорення ще не усталилося.
• Як керівник: Якщо у вас високий показник, запитуйте думку інших, перш ніж висловити свою. Дослідження піцерій свідчить, що ваша команда може мати кращі ідеї, ніж ви чуєте.
• У стосунках: Партнери з дуже різними показниками можуть потрапити в шаблон, коли один вирішує, а інший підлаштовується. Це працює, доки тихіший партнер не відчує, що його не чують.
• На переговорах: Людям із високими показниками зазвичай легше сказати, чого вони хочуть. Людям із низькими показниками може допомогти заздалегідь визначити, чого вони хочуть, і потренуватися це промовляти.

Чи може асертивність змінюватися?

Особистість досить стабільна, але вона таки змінюється.

У великому довготривалому дослідженні дорослих, проведеному за допомогою опитувальника, на якому змодельовано фасети нашого тесту, асертивність зростала приблизно від 30 до 60 років.

Асертивність можна також тренувати як навичку. Не обов'язково ставати людиною, яка завжди бере керівництво на себе, але можна навчитися висловлюватися, коли це важливо:

• Помічайте, коли вам є що корисного сказати, і кажіть це, поки момент не минув.
• Пам'ятайте, що інші часто сприймають готовність висловитися як компетентність, справедливо це чи ні.
• Якщо у вас високий показник, тренуйтеся спершу ставити запитання, а вже потім давати відповідь.
• Говоріть чітко й спокійно, а не гучністю чи тиском.

Поширені запитання

Чи означає висока асертивність схильність командувати?

Ні. Асертивність стосується того, щоб брати керівництво на себе. Чи сприйматимуть це як командування, значною мірою залежить від того, наскільки ви зважаєте на інших, а це вимірюється в межах доброзичливості.

Чи можуть інтроверти бути добрими лідерами?

Так. Зв'язок між екстраверсією та лідерством реальний, але помірний, тож залишає багато місця для інших якостей. Дослідження піцерій також свідчить, що менш екстравертні лідери можуть досягати кращих результатів з ініціативними командами.

Чи означає низька асертивність низьку самооцінку?

Ні. Багато людей із низькою асертивністю добре почуваються із собою. Вони просто воліють робити свій внесок у спосіб, що не передбачає керування іншими.

Як вимірюється асертивність у тесті Big Five?

Наш тест ґрунтується на IPIP-NEO-120, де кожен фасет вимірюється чотирма твердженнями. Для асертивності вони стосуються того, чи берете ви керівництво на себе, чи намагаєтеся вести інших за собою, чи берете ситуацію під контроль і чи чекаєте, поки хтось інший візьме ініціативу на себе. Останнє твердження оцінюється у зворотному напрямку. Сприймайте результат як ознаку певної закономірності, а не як повний опис вашої особистості.

Дізнайтеся свій результат

Асертивність – лише один із шести фасетів екстраверсії. Можна бути тихим на вечірках і водночас тим, хто бере керівництво на себе, коли треба щось зробити.

Пройдіть тест Big Five і побачте свій повний профіль з усіма 30 фасетами.

Джерела

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
• Anderson, C. & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491–503.
• Ames, D. R. & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
• Grant, A. M., Gino, F. & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
• Terracciano, A., McCrae, R. R., Brant, L. J. & Costa, P. T. (2005). Hierarchical linear modeling analyses of the NEO-PI-R scales in the Baltimore Longitudinal Study of Aging. Psychology and Aging, 20(3), 493–506.
• Johnson, J. A. (2014). Measuring thirty facets of the Five Factor Model with a 120-item public domain inventory: Development of the IPIP-NEO-120. Journal of Research in Personality, 51, 78–89.