Quyết đoán: vì sao có người chủ động lên tiếng, còn người khác chờ được hỏi?

Một dự án nhóm bắt đầu. Trước khi ai kịp đọc kỹ đề bài, một người đã lên tiếng: "Được rồi, mình làm thế này nhé. Bạn lo phần kia, mình viết phần tóm tắt."

Những người còn lại gật đầu. Vài người thấy nhẹ nhõm vì đã có ai đó đứng ra cầm trịch. Một người trong số họ có ý tưởng hay hơn, nhưng mãi không tìm được thời điểm thích hợp để nói ra.

Vì sao có người tự nhiên bước lên phía trước, còn người khác lại chờ được hỏi, ngay cả khi họ có điều muốn đóng góp?

Một phần câu trả lời nằm ở điều mà các nhà tâm lý học gọi là tính quyết đoán. Trong mô hình Big Five, đây là một trong sáu khía cạnh của Hướng ngoại. Khía cạnh này mô tả mức độ bạn sẵn sàng lên tiếng, đứng ra đảm nhận và cố gắng định hướng những gì một nhóm làm.

Quyết đoán là gì?

Trong lời ăn tiếng nói hằng ngày, "quyết đoán" thường được hiểu là dám nghĩ dám làm, dám bảo vệ quan điểm của mình. Trong tâm lý học tính cách, nghĩa của từ này rộng hơn: đó là xu hướng chiếm lấy không gian xã hội, dẫn dắt và gây ảnh hưởng lên người khác.

Người có điểm cao thường thấy mình trong những điều sau:

• Bạn đứng ra đảm nhận khi nhóm cần người định hướng.
• Bạn cố gắng dẫn dắt người khác, thường là không cần nghĩ ngợi.
• Bạn thích nắm quyền kiểm soát cách mọi việc được thực hiện.
• Bạn lên tiếng sớm trong các cuộc họp và thảo luận.
• Sự im lặng trong nhóm khiến bạn muốn lấp đầy nó.

Người có điểm thấp thường để người khác dẫn dắt. Điều đó không có nghĩa là họ thiếu chính kiến, kỹ năng hay sự tự tin. Đơn giản là họ không cảm thấy bị thôi thúc mạnh mẽ phải nắm quyền kiểm soát.

Điều cốt lõi không phải là bạn tự tin vào bản thân đến đâu, mà là bạn bị cuốn hút mạnh đến mức nào vào việc đứng ra dẫn dắt.

Hướng ngoại là yếu tố dự báo khả năng lãnh đạo nhất quán nhất

Ai sẽ trở thành người lãnh đạo? Nghiên cứu về tính cách đã tìm hiểu câu hỏi này từ lâu.

Một phân tích tổng hợp (meta-analysis) lớn năm 2002 đã gộp 222 hệ số tương quan từ 73 mẫu nghiên cứu. Trong năm đặc điểm Big Five, Hướng ngoại có mối liên hệ nhất quán nhất với khả năng lãnh đạo, cả về việc ai nổi lên thành người lãnh đạo trong nhóm lẫn việc các nhà lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả đến đâu. Hệ số tương quan là 0,31, một mức ảnh hưởng vừa phải theo tiêu chuẩn của nghiên cứu tính cách.

Nghiên cứu này xét Hướng ngoại nói chung, không riêng tính quyết đoán. Nhưng quyết đoán là phần của Hướng ngoại liên quan trực tiếp nhất đến việc đứng ra dẫn dắt, nên có thể hợp lý khi đoán rằng phần lớn mối liên hệ này đi qua nó.

Đứng ra cầm trịch khiến bạn trông có năng lực, kể cả khi không phải vậy

Vì sao người quyết đoán lại có được nhiều ảnh hưởng đến thế? Một câu trả lời khá khó nghe.

Trong hai nghiên cứu về các nhóm làm việc, các nhà nghiên cứu đo tính áp đảo (trait dominance), một đặc điểm rất gần với quyết đoán, rồi hỏi các thành viên trong nhóm, người quan sát bên ngoài và nhân viên nghiên cứu xem mỗi người có vẻ có năng lực đến đâu. Những người có tính áp đảo cao hơn được đánh giá là có năng lực hơn, ngay cả sau khi các nhà nghiên cứu đã kiểm soát năng lực thực tế của họ.

Khi đếm các hành vi cụ thể, các nhà nghiên cứu nhận thấy người có tính áp đảo thường cư xử theo những cách phát đi tín hiệu về năng lực, và điều này lại khiến người khác nhìn nhận họ là có năng lực.

Bài học này có hai mặt. Nếu bạn có điểm cao, ảnh hưởng của bạn có thể lớn hơn chuyên môn của bạn. Nếu bạn có điểm thấp, kiến thức của bạn có thể bị đánh giá thấp chỉ vì bạn nói ít hơn.

Quá nhiều hay quá ít đều phải trả giá

Có phải càng quyết đoán thì càng tốt cho người lãnh đạo? Có vẻ không phải vậy.

Trong một loạt ba nghiên cứu, các nhà nghiên cứu phát hiện rằng những người bị xem là quyết đoán rõ rệt thấp hoặc rõ rệt cao đều bị đánh giá là lãnh đạo kém hiệu quả hơn. Quá ít quyết đoán làm hạn chế những gì được hoàn thành. Quá nhiều thì làm tổn hại các mối quan hệ.

Các nhà nghiên cứu cũng nhận thấy việc đồng nghiệp cho rằng lãnh đạo của mình quá quyết đoán hoặc quá thiếu quyết đoán là khá phổ biến. Nói cách khác, mức lý tưởng nằm đâu đó ở giữa, và nhiều người trượt khỏi nó theo hướng này hay hướng khác.

Lãnh đạo quyết đoán không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tốt nhất

Một nghiên cứu về các cửa hàng pizza đã bổ sung thêm một điểm bất ngờ.

Những cửa hàng có người quản lý được đánh giá cao về Hướng ngoại đạt lợi nhuận cao hơn khi nhân viên thụ động. Khi nhân viên chủ động và tự đưa ra ý tưởng, xu hướng lại đảo ngược: các cửa hàng có người quản lý ít hướng ngoại hơn làm ăn tốt hơn. Một thí nghiệm trong phòng thí nghiệm cũng cho thấy kết quả tương tự.

Các nhà nghiên cứu giải thích rằng lãnh đạo hướng ngoại ít cởi mở hơn với đề xuất từ những nhân viên chủ động. Giành lấy tiếng nói là hữu ích khi không ai khác làm điều đó. Nó ít hữu ích hơn khi người khác đã có sẵn ý tưởng hay.

Quyết đoán không phải là hung hăng

Đây là một sự phân biệt quan trọng.

Quyết đoán là việc đứng ra dẫn dắt và khiến tiếng nói của mình được lắng nghe. Nó không nói gì về việc bạn làm điều đó một cách tử tế hay gay gắt. Phần đó được phản ánh qua Dễ chịu, đặc biệt là khía cạnh Hợp tác.

Một người có thể vừa quyết đoán cao vừa Dễ chịu cao: người đứng ra cầm trịch nhưng biết lắng nghe và đối xử tốt với người khác. Người khác có thể quyết đoán cao nhưng Dễ chịu thấp: người đứng ra cầm trịch và gạt người khác sang một bên. Người thứ nhất thường được xem là lãnh đạo giỏi, người thứ hai là kẻ độc đoán.

Quyết đoán cũng không giống với sự tự tin. Niềm tin rằng mình có thể xử lý được công việc được phản ánh qua khía cạnh Tự tin vào năng lực, thuộc Tận tâm. Bạn có thể rất giỏi và biết rõ điều đó, mà vẫn thích để người khác dẫn dắt nhóm.

Điểm cao hay thấp có ý nghĩa gì?

Quyết đoán cao

Bạn tự nhiên chủ động và thấy thoải mái khi ra quyết định thay cho cả nhóm. Người khác thường nhìn về phía bạn khi cần có việc gì đó được thực hiện.

Mặt trái có thể là bạn lấn át các cuộc thảo luận, quyết định quá nhanh hoặc bỏ lỡ ý tưởng của những người trầm lặng hơn.

Quyết đoán thấp

Bạn thích để người khác dẫn dắt và sẵn lòng đóng góp mà không cần làm người chỉ huy. Bạn thường lắng nghe nhiều hơn nói.

Điều đó có thể khiến bạn trở thành một thành viên tốt trong nhóm và một người biết lắng nghe chu đáo. Rủi ro là quan điểm và kỹ năng của bạn không được ai để ý, đơn giản vì bạn không đưa chúng ra.

Cả hai mô tả đều nói về những xu hướng điển hình, không phải quy luật đúng trong mọi tình huống.

Trong cuộc sống hằng ngày

• Ở nơi làm việc: Người có điểm cao thường được giao vai trò lãnh đạo. Nếu bạn có điểm thấp, việc chuẩn bị trước một ý trước cuộc họp và nói ra sớm, trước khi cuộc thảo luận ngã ngũ, có thể giúp ích.
• Khi làm lãnh đạo: Nếu bạn có điểm cao, hãy hỏi ý kiến người khác trước khi nói ra ý kiến của mình. Nghiên cứu về cửa hàng pizza gợi ý rằng đội của bạn có thể có những ý tưởng hay hơn những gì bạn đang nghe được.
• Trong các mối quan hệ: Hai người có điểm số rất khác nhau có thể rơi vào khuôn mẫu một người quyết, người kia chiều theo. Điều đó ổn cho đến khi người trầm lặng hơn cảm thấy mình không được lắng nghe.
• Khi đàm phán: Người có điểm cao thường dễ nói ra điều mình muốn hơn. Người có điểm thấp có thể được lợi khi xác định trước điều mình muốn và tập nói ra điều đó.

Tính quyết đoán có thể thay đổi không?

Tính cách khá ổn định, nhưng vẫn có thay đổi.

Trong một nghiên cứu dài hạn quy mô lớn trên người trưởng thành, sử dụng bảng hỏi mà các khía cạnh trong bài kiểm tra của chúng tôi được xây dựng theo, tính quyết đoán tăng dần từ khoảng 30 tuổi đến 60 tuổi.

Quyết đoán cũng có thể được rèn luyện như một kỹ năng. Bạn không cần trở thành người lúc nào cũng cầm trịch, nhưng bạn có thể học cách lên tiếng khi điều đó quan trọng:

• Để ý khi bạn có điều gì hữu ích muốn nói, và nói ra trước khi thời điểm trôi qua.
• Hãy nhớ rằng người khác thường xem việc lên tiếng là dấu hiệu của năng lực, dù điều đó có công bằng hay không.
• Nếu bạn có điểm cao, hãy tập đặt câu hỏi trước khi đưa ra câu trả lời.
• Dùng lời lẽ rõ ràng, bình tĩnh thay vì to tiếng hay gây áp lực.

Câu hỏi thường gặp

Quyết đoán cao có đồng nghĩa với hách dịch không?

Không. Quyết đoán là việc đứng ra dẫn dắt. Việc nó có bị cảm nhận là hách dịch hay không phụ thuộc phần lớn vào mức độ bạn biết nghĩ cho người khác, điều được đo trong Dễ chịu.

Người hướng nội có thể là lãnh đạo giỏi không?

Có. Mối liên hệ giữa Hướng ngoại và khả năng lãnh đạo là có thật, nhưng ở mức vừa phải, nên vẫn còn nhiều chỗ cho những phẩm chất khác. Nghiên cứu về cửa hàng pizza cũng gợi ý rằng lãnh đạo ít hướng ngoại hơn có thể đạt kết quả tốt hơn với những đội ngũ chủ động.

Quyết đoán thấp có đồng nghĩa với lòng tự trọng thấp không?

Không. Nhiều người có tính quyết đoán thấp vẫn cảm thấy hài lòng về bản thân. Họ chỉ thích đóng góp theo những cách không đòi hỏi phải điều khiển người khác.

Tính quyết đoán được đo như thế nào trong bài kiểm tra Big Five?

Bài kiểm tra của chúng tôi dựa trên IPIP-NEO-120, trong đó mỗi khía cạnh được đo bằng bốn câu nhận định. Với tính quyết đoán, các câu này nói về việc đứng ra đảm nhận trách nhiệm, cố gắng dẫn dắt người khác, nắm quyền kiểm soát mọi việc và chờ người khác dẫn đường. Câu cuối cùng được tính điểm ngược. Hãy xem điểm số như dấu hiệu của một khuôn mẫu, không phải bản mô tả đầy đủ về con người bạn.

Tìm hiểu điểm số của bạn

Quyết đoán chỉ là một trong sáu khía cạnh của Hướng ngoại. Bạn có thể ít nói ở các bữa tiệc mà vẫn là người đứng ra cầm trịch khi có việc cần làm.

Làm bài kiểm tra Big Five và xem toàn bộ hồ sơ tính cách của bạn với đủ 30 khía cạnh.

Nguồn tham khảo

• Judge, T. A., Bono, J. E., Ilies, R. & Gerhardt, M. W. (2002). Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. Journal of Applied Psychology, 87(4), 765–780.
• Anderson, C. & Kilduff, G. J. (2009). Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social Psychology, 96(2), 491–503.
• Ames, D. R. & Flynn, F. J. (2007). What breaks a leader: The curvilinear relation between assertiveness and leadership. Journal of Personality and Social Psychology, 92(2), 307–324.
• Grant, A. M., Gino, F. & Hofmann, D. A. (2011). Reversing the extraverted leadership advantage: The role of employee proactivity. Academy of Management Journal, 54(3), 528–550.
• Terracciano, A., McCrae, R. R., Brant, L. J. & Costa, P. T. (2005). Hierarchical linear modeling analyses of the NEO-PI-R scales in the Baltimore Longitudinal Study of Aging. Psychology and Aging, 20(3), 493–506.
• Johnson, J. A. (2014). Measuring thirty facets of the Five Factor Model with a 120-item public domain inventory: Development of the IPIP-NEO-120. Journal of Research in Personality, 51, 78–89.